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管理产出而不是投入（第1页）
第26章管理产出而不是投入
senetoutisasmuchofariskass1aneteresearnetdsevidenceforap1e-peakday”.ase11astheusua11argenettheear1ymorningandafter1unnetd3o%ofemp1oyeesatthetenetceasma11er，thirdbumpinorkinthe1atmaybeasignofpeop1egettingorkdonehenitsuitsthem—oroftheorkdayextendingre1ent1ess1yintoeveryakinexpenetgs1ikehoquineteedtogetaresponse，netehineteitis.Last，goodperformannetedbyemp1oyees’1onetsatspecifictimesofthedaybutbyhattheyachieve—hatmrB1oomnetgoutputs，notinputs”.Ifbossesnetartinettsasprodunetdeva1uateitregu1ar1y，itmatters1esshetheremp1oyeesareatheadquartersorstinkingoutthesparmayhavenetsabouthybridorking，butitisprettyc1earhati11makeitsuccessfu1.
第二，倦怠与懈怠一样是一种风险。微软公司的新研究现了所谓的“三倍高峰日“的证据。除了通常在清晨和午餐后出现的大量活动高峰外，这家科技巨头约有3o%的员工在傍晚时分也会经历较小的第三次工作高峰。这可能是人们在适合自己的时候完成工作的迹象，或者是工作日无休止地延伸到每个清醒的时间。设定期望值，比如通知需要多快得到回应，可以帮助确定是哪一种情况。最后，良好的绩效不是由员工在一天中特定时间的位置来定义的，而是由他们取得的成果来定义的--布鲁姆先生称之为“管理产出，而不是投入“。如果老板们能够明确什么是生产活动，并定期进行评估，那么员工是在总部还是在闲置的卧室里臭就不那么重要了。经理们可能会对混合工作有所顾虑，但很清楚什么会使其成功。
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